在安陽市全城同行大幅降價、全市95%以上的項目停工的背景下，萬達安陽項目公司上演了一幕絕境突圍記，在冰封一般的市場境況中，憑借萬達品牌、精準定位，殺出了一條血路。
樓市處于冰封時刻
2012年安陽市商品房年總銷售額下降50%，全市95%以上的項目停工，100%的在售企業(yè)（包括恒大、華強）大幅降價、首付分期。安陽，2006年起已摘牌的市場潛在銷售的面積已達6703萬平方米（不含政府自建房及小產權房），成為名副其實的“空城”。
2013年初，在市場最低點，安陽最核心的地塊，萬達集團抄底摘牌，隨后，安陽項目公司成立。
面對嚴峻的市場環(huán)境，如何確保項目首開成功？如何確?，F金流安全？如何實現丁總裁要求的，面對客觀困難，發(fā)揮主觀能動性，從困難中找方法，從困難中看機遇的工作要求？這些都成為整個團隊殫精竭慮的問題。
最低點也是決勝點
市場的最低點，就是萬達的機會！首開前的最關鍵時刻，集團領導來到項目現場，走訪調研，詳盡地幫助項目梳理思路，強調當地投資萎縮的關鍵原因在于投資信心的缺失，強調信心的缺失就是萬達品牌的機會，要求團隊堅定信念，樹立市場對萬達品牌的信心，并要求萬達在安陽必須一家獨大。
隨后的關鍵節(jié)點，集團各級領導多次到訪，在規(guī)劃、產品、營銷思路、推盤節(jié)奏、推廣策略等各個方面給予了細致的幫助和指導。在集團各級領導的指導下，項目公司堅定信念，鼓足信心，迎難而上。僅半年時間，安陽項目不僅首開成功，且半年總銷售面積、金額即占據全年市場絕對第一的地位。尤其是商業(yè)部分，總銷售面積占當年市場總量的49%，總銷售金額占當年市場總量的70%，是2012年全市商業(yè)銷售總額的248%，震動了整個安陽市場。最終，安陽項目實現了營銷突圍，順利完成年終指標。在安陽萬達項目旺銷的帶動與刺激下，當地房地產市場信心逐漸恢復；2013年年底，全市30%的工地逐漸復工，市場整體成交均價轉跌為穩(wěn)，安陽樓市正逐漸從低迷中走出。
一個品牌，扭轉了整個城市的樓市頹局，這就是萬達！
品牌結合安陽文化
世界級的商業(yè)地產領袖，落地安陽，卻遭遇了知名度很高、認知度不高、認知偏差的客觀困難，加上“融資事件”的影響，當地客群顧慮重重，只認現房。項目面臨快速建立市場認知、降低總價及單價抗性、突破市場信心與容量的多重重任，壓力不言而喻！在安陽，實踐證明，萬達品牌與本土文化的結合，加快了萬達品牌的落地速度。
安陽是甲骨文的故鄉(xiāng)、《周易》的發(fā)源地，殷墟出土的司母戊鼎，舉世聞名。安陽項目大商業(yè)、酒店、寫字樓等核心建筑符號的規(guī)劃設計，提煉了當地3300多年的歷史文化典型符號，與現代元素相融合，萬達城市綜合體賦予了城市更多的文化內涵，獲得了市場的強烈共鳴。在客戶心里，安陽萬達廣場開業(yè)后，不僅能提供一站式的綜合服務，更能成為安陽市的旅游勝地，本地人會來，外地游客更會來，人氣有保障，投資更有保障。
售樓處設計及施工的高品質、春節(jié)持續(xù)施工的萬達精神以及降B版物業(yè)的服務，與當地的傳統(tǒng)思維、認知強烈碰撞。萬達的品質、標準、速度與責任征服了市場，提振了市場信心，打消了客戶的質疑，提高了客戶的預期。
標準動作發(fā)威 政府平臺借力
營銷標準動作，尤其是首開前的13個標準動作，凝聚著萬達前輩的心血與經驗，是安陽項目能夠成功破冰的關鍵。如何理解，如何迅速落地，是擺在安陽團隊面前的重要課題。
必須用品牌的體驗及力量影響本土客戶情緒。安陽團隊站在影響客戶情緒、影響客戶動線的角度，轉換思路。以客戶從初識品牌到最終成交的完整體驗動線為角度，系統(tǒng)理解標準動作，進行推廣發(fā)布、活動造勢與案場體驗，結合當地的實踐，不斷復盤，不斷體悟。
借力政府平臺結合標準動作，用最快的速度提升品牌知名度和認知度。項目開工慶典前，免費拿下高鐵站所有畫面，高鐵站成為集團品牌的展示館；品牌巡展設在市政廣場；免費的項目道旗立到了政府門前；區(qū)域發(fā)展論壇的會場設在了政府黨政機關辦公樓的報告廳；開工慶典前夕，市政府的會議室也成為項目的品牌宣傳室，常務副市長組織，要求全市所有相關局委攜帶公章參會，萬達項目開工需要的所有手續(xù)現場辦理、現場解決、現場蓋章；市委書記要求開工慶典全市四套班子、各局委辦、區(qū)、縣主要領導全部到場，“近10年沒有這樣要求過。”一位市領導感嘆道。
品牌的力量突破了當地銀行的常規(guī)。歷經“融資事件”后，安陽信貸規(guī)模極小。安陽項目將整個地塊分為9本土地證，前置溝通、整合多家銀行，6個月內完成整個項目92%的開發(fā)貸，實現了開發(fā)貸前置，保障了現金流安全，力推并實現了建設銀行、安陽銀行在底商及多家銀行在住宅的成交。
萬達作風落地 團隊連續(xù)作戰(zhàn)
安陽是一個典型的四線城市，人才匱乏，生活節(jié)奏慢，如何讓本土的人才適應萬達的企業(yè)文化？北方項目管理中心要求的轉變工作作風給予了安陽項目思路。在深刻體會萬達文化的班子成員的帶領下，高執(zhí)行力、高效率的運行模式快速落地，“萬達夢”根植到安陽團隊每個人的心中。沒有借口、不畏困難、按照標準、打鈴交卷已然成為團隊習慣，營銷團隊、策劃團隊曾為完成任務，48個小時不眠不休、連續(xù)作戰(zhàn)，慵懶、慢節(jié)奏的本土文化在萬達品牌的感染下發(fā)生裂變，緊隨萬達步伐的團隊由此形成。
緊盯客群變化 力保開盤旺銷
當地客群飽受蹂躪，信心極為脆弱，項目團隊運作思路與執(zhí)行不允許有任何閃失。小城故事多，任何產品一旦開盤失利，信息將無法封閉，市場信心必將動搖，行之甚難；并且，一旦政府期望落空，失去信心，協(xié)調阻力必將加大。開盤即旺銷，是我們必須且唯一的出路。
1.緊盯銷售目標，預判差異。密切關注市場與客群變化，建立量、價、時機的預判體系。結合不同產品，緊密追蹤，分析天、月、節(jié)點的數據多維數據及歷史規(guī)律，每次推盤前，多次研討；認籌前，多輪測試，多輪擠壓，以求測出量、價、時機的邏輯關系，預判與目標的差異。
2.分析差異原因，及時調整路徑。每次認籌即分析當天認籌情況與預判差異，并尋求集團專業(yè)支持，及時調整推廣策略、推盤節(jié)奏、推量、價格體系、報價及裝戶策略、合理放量、定價、把控最佳時機。
在集團的專業(yè)支持下，安陽項目最終保證了3種產品首開及漲價加推的成功，并且每月均完成或超額完成月度指標。
把握異地客戶 拓展客戶空間
受“融資事件”影響，當地市場內需疲軟，無法海量蓄客，無法完全依靠本土客戶，更無法完全以面帶點，擠壓客戶。
安陽的外地人及外地的安陽人，常年在外做生意，對萬達較為了解，對萬達品牌認知度高，價格抗性較小。在首開前，團隊除穩(wěn)住本土猶豫客戶以外，重點挖掘此部分“外需”客戶，通過梳理、擠壓、點面結合、雙向突破等一系列動作，促進“外需”客群不僅擠壓內需客戶，而且不斷地重復認購、推薦親友認購，成交占比不斷上升。首次SOHO推售，該部分客群數量僅占客戶總數的28%，卻成交了72%的貨值。
計劃前置 日控考核
在計劃及執(zhí)行的前置中搶時間。團隊構建前置，開工慶典前置，售樓處開放前置，推廣前置，裝戶前置，擠壓前置，面對萎縮的市場與快速的推盤，安陽團隊只能向計劃、向執(zhí)行要時間。
在日控考核中保速度與工作質量。營銷團隊制定了日控考核機制，通過定義每天的時間、動作，研發(fā)了“365天、365個推廣主題”、“保衛(wèi)蘿卜”、“植物大戰(zhàn)僵尸”、“天天愛消除”等一系列有趣的游戲管控工具，將推廣動作、銷售任務、按揭回款等融合進去，分解至天、上墻公示，形成個人及團隊的日控考核。同時通過游戲的趣味性提高了團隊的積極性、自控意識，也提升了大家的團隊意識。
多輪擠壓 夯實客戶
安陽城市的客戶容量有限、動線隨意、猶豫不決、顧慮價格、不愿托關系、更不愿多次到訪。如何讓客戶配合我們的動作，如何讓客戶的思維從想買，到多個意向位置，到買到就值，再到托關系、拼戶？如何良性擠壓？
有限的客戶猶如海綿中的水分，需要強力擠壓，才能堅定客戶信心，挖掘更多的客戶。集團標準動作中的量、價、裝戶、說辭、活動等各因素的策略及分解，都是擠壓客戶的利器。首批SOHO推售伊始，市場客群對SOHO產品毫無認知，并且產品價格超過市場最高價50%，客戶不認可，導致蓄客極為艱難。樣板間開放后，距SOHO開盤20天左右蓄客僅40余組，時間緊迫，蓄客不足。與集團溝通后，安陽項目果斷調整思路，首先通過安陽的外地人及外地的安陽人對萬達品牌、產品有所了解的特點，重點突破，建立大客戶優(yōu)先、優(yōu)惠機制，控制放量，提前裝戶，并且反復梳理擠壓，形成大魚吃小魚、快魚吃慢魚的競爭機制，使散戶、猶豫客戶無法裝戶，擠壓散戶尋找新客戶，自行拼層，形成大客戶，從小魚變成大魚；擠壓猶豫客戶快速決策，慢魚變成快魚！
裝戶是擠壓、預判的最關鍵的動作。裝戶的過程不僅需要秉承完全公開、公平、公正的原則，更需要一個團結的團隊及團隊決策。也正因如此，為了留住有限的客戶，安陽項目銷售團隊實現自行裝戶，整個裝戶動作從線上走入線下，從線下擴展到客戶自身，就像“華容道”一樣不斷騰挪，反復擠壓。最終導致客戶關心的不是價格，而是能買到或能買到合適的樓層，完成了從“蓄不到客”到“買不到房”的華麗逆襲，并且為下階段投資品前置積累了優(yōu)質的種子客戶，從而形成每次開盤熱銷都成為下一階段蓄客的開始。
2013年，僅半年時間，安陽項目納稅額排名全市民營企業(yè)第一位，成功地樹立了集團品牌和企業(yè)形象。歲末，12月31日，安陽新任市委書記帶領全